Mail: administrator@kncm.nl

Terug naar homepagina.

Balanced Scorecard

Opzet

De balanced scorecard van de heren Kaplan en Norton is een strategisch planning- en management systeem, waarmee de performance van een bedrijf kan worden gemeten en beheerst. De balanced scorecard combineert de tradionele financiŽle meetsystemen met niet-financiŽle maatstaven, die invloed hebben op het toekomstig financieel presenteren van het bedrijf.

Tradioneel wordt vanuit de financiŽle resultaten gemeten hoe het bedrijf gepresenteerd heeft. De balanced scorecard verbindt het verleden met de toekomst vanuit de vier perspectieven gebaseerd op de visie en strategie van de organisatie. Schematisch kan dit als volgt weer worden gegeven:

Balanced Scorecard

Visie, missie en strategie

In de balanced scorecard vinden we alle doelstellingen voor de vier perspectieven terug, die gebaseerd zijn op de visie en missie van de organisatie. Voordat deze doelstellingen kunnen worden geformuleerd moeten de visie en missie van het bedrijf bekend zijn. Visie en missie kan als volgt worden omschreven:

De visie en missie geven in hoofdlijnen weer waar de organisatie heen wil. Zij zijn bedoeld om aan de klanten, aandeelhouders en medewerkers duidelijk te maken wat het bedrijf wil bereiken en op welke manier. Voor de korte termijn acties en beslissingen zijn de visie en missie veel te vaag. Voor de uitvoerbaarheid worden deze statements vertaald in een strategie voor het bedrijf, waarin de koers wordt uitgezet voor het bedrijf om de visie en missie te kunnen realiseren. Voor de balanced scorecard is het belangrijk dat de visie, missie en de strategie duidelijk wordt gespecificeerd en wordt gecommuniceerd naar de medewerkers, zodat de medewerkers hun acties daarop kunnen afstemmen.

Financieel perspectief

Het financieel perspectief is voor bedrijven met een winstdoelstelling het belangrijkste meetinstrument. FinanciŽle maatstaven geven aan of activiteiten bijdragen aan het verbeteren van het resultaat. FinanciŽle doelstellingen zijn vaak gerelareerd aan rentabiliteit. In de balanced scorecard kunnen we de bijvoorbeeld de volgende financiŽle doelstellingen tegenkomen; kostenreductie, omzetgroei. Als maatstaf voor de kostenreductie kunnen we bijvoorbeeld een percentage vaststellen van de huidige kosten en als maatsaf voor de omzetgroei kan bijvoorbeeld een percentage vastgesteld worden voor de jaarlijkse groei.

Klant perspectief

In elk bedrijf draait het om klanten. Voor het bedrijf is het belangrijk om aan de verwachtingen van de klant te voldoen. De mate van succes van het bedijf kunnen worden uitgedrukt in bijvoorbeeld klanttevredenheid, marktaandeel, klantenbehoud, winstgevenheid klant. Deze maatstaven vinden we dan ook vaak terug in de balanced scorecard naast de doelstellingen, die de waardepropositie bepalen, die het bedrijf wil innemen.

Intern perspectief

Als duidelijk is wat de financiŽle doelstellingen en klantdoelstellingen zijn van de organisatie kan worden vastgesteld met welke middelen deze doelstellingenworden gerealiseerd. In de balanced scorecard worden de doelstellingen en maatstaven van de belangrijkste processen weergegeven. De processen kunnen worden onderverdeeld in:

Als een bedrijf zijn processen voldoende onder controle heeft kan het adequaat reageren op de vraag vanuit de markt en kan het gewenste resultaat bereikt worden. Doelstellingen voor processen kunnen zijn lagere kosten voor het proces, snellere doorlooptijd van het productieproces, betere bezetting van het machinepark

Leer- en groei perspectief

Het leer- en groei perspectief is gericht op de lange termijn. Een bedrijf moet tijdig kunnen inspelen op de veranderingen in haar omgeving. De doelstellingen voor dit perspectief zijn gericht op groei en verbeteringen op de lange termijn. Zo veranderen de behoeften en de produkteisen van de klanten doordat bijvoorbeeld de toenemende intensiteit van concurrentie kortere produktlevenscycli met zich mee brengt, voortdurend innovaties ten aanzien van produktie-technologieŽn worden bereikt, doordat de communicatie qua reikwijdte onweerlegbaar sterk toegenomen is, etcetera. Factoren die aldus van wezenlijk belang voor de organisatie zijn betreffen bijvoorbeeld nieuwe verkoopkanalen, nieuwe markten, nieuwe produkten, etcetera.

Implementatie

De Balanced Scorecard sluit nauw aan bij top down-gerichte organisaties met een focus op innovatie en verandering. Implementatie vindt doorgaans plaats op het niveau van de onderscheiden business-units binnen de organisatie. Grofweg kan het implementatietraject in drie stappen worden doorlopen: allereerst formulering van strategie en visie door het topmanagement, vervolgens interviews dienaangaande onder middle managers en tenslotte een workshop voor het managementteam over de inrichting.

Voor de invoering dienen allereerst door het topmanagement van een organisatie de voorwaarden welke verbonden zijn aan het werken met een Balanced Scorecard onder de loep te worden genomen. Zo vereist toepassing dat de organisatie beschreven kan worden in termen van eigen klanten, eigen produktiemiddelen, eigen distributiekanalen en financiŽle kengetallen welke de output weergeven. Indien aan deze eis kan worden voldaan, moet het topmanagement het materiaal verzamelen waarin de (voorlopige of huidige) missie en strategie wordt geconcretiseerd. Indien nodig moet het materiaal worden bijgesteld of aangevuld.

Vervolgens worden managers in het middenkader voorzien van de verzamelde informatie over missie en strategie, alsmede over doel en werking van de Balanced Scorecard. In interviews (door een medewerker of extern adviseur) kunnen deze managers dan hun mening ventileren over de strategische doelen, de kritieke succesfactoren, en de indicatoren welke benut zullen worden om de kritieke succesfactoren te Ďmonitorení. Voor een volledig beeld is het verstandig eveneens interviews met aandeelhouders of andere financiers te houden om aldus een helder

beeld te vormen van de verwachtingen ten aanzien van de financiŽle prestaties. Voorts kunnen ook interviews met belangrijke klanten van de organisatie van belang zijn om hun eisen en verwachtingen beter te formuleren.

In een workshop onder het geÔnterviewde managementteam dient vervolgens (met de resultaten van de interviews als input) consensus bereikt te worden over de missie en de strategische doelen van de organisatie en zal in grote lijnen de inrichting vastgesteld worden. Hierbij wordt gesproken over de bruikbaarheid van de kritieke succesfactoren, de relaties worden gelegd tussen voorgestelde kritieke succesfactoren en bestaande veranderingstrajecten en een keuze voor de te gebruiken factoren wordt gemaakt. Een vaak gehanteerde richtlijn hierbij is circa vier kritieke succesfactoren te hanteren voor ieder van de vier perspectieven. Eventueel volgt een tweede ronde van interviews, waarna bijstelling plaatsvindt in een tweede workshop, waarbij ook leidinggevenden op lagere niveaus worden betrokken.

Literatuuropgave:

Duimstra, F.,van der Vooren, W.M. (2006). Management accounting. Amsterdam: Pearson Education Benelux
Atkinson, A., Kaplan R.S., Young, S., Mark, S. (2004). Management accounting. New Jersy: Pearson Education Inc


Terug naar homepagina.